トヨタ流最強人材がいかにして育成されていくのか、誰も知らない数々
の秘訣についてシリーズで４回に分けてお伝えしています。
今回は、シリーズ第４回として、「誰も教えないOJTの秘訣」について、
本来の意味とうまく教えていく具体的な方法を明らかにしていきます。
１. 誰も教えないOJTの秘訣
OJTとOff-JT
私たちは部下や後輩に仕事を教える際にまず考えることは社内や社外の
適当な研修を探して受講させることです。これは職場を離れての教育と
なり、Off-JT（Off the Job Training）と
言われるものです。
このOff-JT（Off the Job Training）は職
場を離れて座学で学習したり、シミュレーションで疑似体験をしたりし
て教えるわけですが、その教えられた内容を実業務の中で本当に身につ
けていくのはこれから説明するOJTが主役となってきます。
OJTとはOn-the-job-trainingのことで、職場で
実務をさせることで行う教育のことで、このOJTこそが、各職場での
人材育成の最も重要な部分であり、各企業での仕事の質確保を支えてい
る部分であり、職場の風土・文化を醸成している部分であり、企業の成
長を支えている基礎であると言っても過言ではないと思います。
それほど重要なOJTですが、いろいろな場面に応じて具体的にどのよ
うに教えていくのか、ほとんど語られていません。それは極めて属人的
な方法論になっており、体系化されていないのが実情です。
今回は、そうした部分にメスを入れ、今まで誰も教えなかったOJTの
秘訣をわかりやすく解説していきます。
（1）OJTの目的
まず、そもそもOJTとはどんな目的を持っているのかについて考えて
いきたいと思います。
目的が明確でない方法論は砂上の楼閣に等しいと思うからです。
１）直接的な目的
OJTとは、職場の上司や先輩が部下や後輩に対し具体的な仕事を与え
て、その仕事を通して、仕事に必要な知識・技術・技能・態度などを意
図的・計画的・継続的に指導し、習得させることによって全体的な業務
処理能力や力量を育成する活動です。
したがって、Off-JTを実施後、実際に部下に仕事をやらせながら
Off-JTで教えたポイントの復習や実際にやってみて相手が感じた
疑問点の解消を図りながら、一人前に仕事ができるようにする仕上げ的
な意味合いがあります。
部下を現場に放り込んで、成り行きで仕事の要領やコツを身につけさせ
るということではなく、上司や先輩が仕事に必要な知識や技能、取り組
み姿勢を評価し、未習熟な部分を指導・強化し、部下が成長する手助け
をすることがOJTの目的です。
２）人材育成という目的
組織としてありたい姿を考えてみると、次のようになると思います。
①一人ひとりの力の総和以上の力を組織として発揮できること
②昨日より今日、今日より明日へと成長し続けられること
それは言い換えると、組織としてのチーム力と成長力を表します。
ⅰ）組織としてのチーム力をアップさせる人材の育成
高いチーム力とは、一人ひとりでは強みも弱みもそれぞれありますが、
チームとなった時に、強みは増幅してより強くし、弱みは補い合って弱
みでなくするということがチーム全員の共有認識となっていて、意識し
なくても自然にそうなれるチームのことです。
そう考えると、そこに必要な人材は次のようになります。
・自分の強み、弱みを客観的に認識できている
・「相手本位」で考えることができ、相手が困った時には手助けできる
これは、上司が部下を教える時に必要な要素として指摘した内容と一致
します。したがって、部下を教える時に上司も自ら学びながら、部下に
このことをOJTを通して教え込んでいくのです。
ⅱ）組織としての成長をし続けられる人材の育成
組織として成長するということは、組織としての現在の実力を正確に把
握し、課題を見つけ、必要な知識、スキルを獲得し続けるということで
す。この「成長し続ける」ということが非常に重要なのです。
このために必要なことは次のようになります。
・自分にない知識は人から学び自分の持っている知識は惜しまず教える
・組織として不足している知識、スキルは他の組織からでも学ぶ
これこそ「教え教えられる職場」の姿そのものであり、そもそもOJT
で求めたいもの、実現したいことと一致するのです。
自分自身の実力を謙虚に認め、足りない部分はお互いに補い合える人材
こそが組織としても成長し続けるために必要な人材ということが言えま
す。このことをOJTを通して、一人ひとりの意識に刷り込んでいくのです。
（２）OJTの方法
これまで考えてきたOJTの目的を達成するためには、どのような方法
を取れば良いのかを考えていきます。
１）業務オーダー時
OJTは部下に業務をオーダーする時から始まっています。必要なこと
を的確に指示するということは、良い仕事をするための第１歩です。部
下はやり直しのない仕事のやり方の前提となるインプット情報の質の重
要性を認識することになります。
このインプット情報とは、以下のようになります。
ⅰ）目的
「誰のために」、「どんな価値を持った」、「何を提供するのか」
ⅱ）目標
「いつまでに」、「どのレベルにするのか」
ⅲ）納期
ⅳ）参照標準
ⅴ）考慮すべき直近の変化点
ⅵ）業務プロセス
ⅶ）管理ポイント
この時に上司が留意すべきポイントは次の通りです。
・上司は部下を通して仕事の成果をあげるもの
したがって、最短距離で成果に結びつける方法を部下に気づかせる
ように指導する必要があります。
・上司は指導したことに責任を持つ
指導した内容を部下が理解し実行できているかフォローする必要があ
リます。放任は絶対ダメで、上司の責任放棄に他なりません。
・言うだけの上司（口先だけの上司）は部下から信頼されない
すべてを完璧にすることはできないが、やる姿勢を見せ続けることが
非常に大事です。
２）業務遂行時
業務遂行時に重要な点は、進捗管理と挽回計画の立案の仕方です。
ⅰ）進捗管理のやり方
進捗管理のポイントは、「遅れた」でアクションを起こすのではなく、
「このままでは遅れそうだ」でアクションを起こすということです。
「遅れた」ということはすでに各所で遅れの影響が出ているはずです。
したがって「遅れの挽回」に加えて「すでに遅れてしまったことによる
影響の処置」も合わせて実施する必要が生じます。
これがやり直しのための大きなロスを生んでいるということなのです。
一方、「このままでは遅れそうだ」でアクションを起こせば、実質的に
は「遅れ」は発生していないため、「遅れそう」なことに対して挽回を
図れば良いということになります。
「すでに遅れてしまったことによる影響の処置」という全く付加価値の
ない仕事を避け得たということが大きいのです。
ⅱ）挽回計画の立て方
「このままでは遅れそうだ」という情報が部下から上がってきた時、上
司は適切に対応する必要があります。
ここで”適切な対応”とは、「遅滞なく、無理なく、チームで協力」と
いうことです。これを成立させるためには、上司は三つの観点でマネジ
メントしておく必要があります。
第一に「遅滞なく」対応するためには、部下から「このままでは遅れそ
うだ」という情報を遅滞なく上げさせる必要があります。そのためには
部下が「このままでは遅れそうだ」ということを的確に判断できなけれ
ばなりません。
このためには、自分の業務計画（最低１時間単位）があり、自分の仕事
の時間見積りができていることが前提です。そうすれば、自分の業務が
なんらかの理由で遅れてきた時に、このままでは遅れそうだと判断でき
ます。上司はこうした時間マネジメントを仕事をやらせながら部下に教
えなければなりません。
第二に「無理なく」対応するためには、他の部下を含めた全員の仕事の
進捗状況と優先順位を上司が把握していなければなりません。
そのためには上司は適切な頻度で、関係各部署、自分の上長、部下と現
在かかえている仕事の進捗と優先順位のすり合わせをしていなければな
りません。
第三に「チームで協力」して対応するためには、他の部下も含めた全員
が各人の仕事の重要性や優先順位、進捗などをタイムリーかつ的確に共
有している必要があります。
そして、さらに大事なことは、チームとして「助け、助け合える職場づ
くり」を日常から進めておくことです。
これは一朝一夕にできることではなく、普段から上司と部下、チームの
仲間の信頼関係がなくてはできないことです。
ⅲ）挽回計画のネックの見極め方
挽回計画を立てるにあたって、まず上司はどこがネックになっているか
を見極める必要があります。そして「このままでは遅れそうだ」という
状態から挽回するためには、ネックになっている部分に手を入れる必要
があります。
イ）部下に計画外の突発業務が入ってしまい、工数が足りない場合
どの程度のスキルを持った人を何時間くらい投入すれば良いかを上司が
見積り、チームの中で対応可能なメンバーに対応を支持します。この時
その対応を指示したメンバーにも計画業務があるので、その業務の優先
順位の変更が必要となります。
ロ）難易度が高く、その部下の保有能力では遂行が困難な場合
その業務を遂行できる能力を保有しているメンバーか、あるいは、上司
自身が手助けし、部下が自分でできるレベルまで援助します。
２. まとめ
OJTとして部下に指導したいことは次のようなことです。
１）結果としてチームメンバーの助けを借りることは決して悪いことで
はなく、むしろ、そうした経験の中から自分の強み・弱みを客観的に
把握し、自分の弱みは次回に計画立案時にどんなタイミングでどんな
援助が必要になるのかをあらかじめ計画に織り込んでおく
２）次回以降、自分が他のメンバーの援助に入るとしたら、自分の強み
としてどのようなものがあるのか、また、自分の弱みはいつまでにどの
ように補強しておくのかを考えておく
３）仕事は教え教えあう、あるいは、助け助け合うことが基本であると
認識する。
４）チームメンバーで助け合うためには、定期的に各人の仕事の内容や
進捗を確認し合う場が必要であり、その時に自分の困りごとはメンバ
ーに教えてもらう、そして、メンバーの困りごとにはアドバイスする。
これらのことは、言葉での説明を聞いただけでは実践に移せる内容では
なく、Off-JTの後でOJTで実業務の中で、上司や先輩が教える
必要があるのです。
そして、実際にその場面に遭遇し、身にしみて体験して初めて身につい
ていくものなのです。
３. 最強人材を作るOJT
これまで、シリーズ４回にわたり、「最強人材を作るOJT」について
解説してきました。
この内容は、実践に基づく内容であり、世の中にこれほど深く解説した
ものは見当たらないのではないかと思います。
「最強人材を作るOJT」のシリーズ４回の内容は以下の通りです。
第１回テーマ：「誰も知らない最強人材育成」
（１）最強人材とは
（２）最強人材の３つのタイプ
（３）最強人材をいかに育成するか
記事はこちらをクリックしてください！
＝＝＝＞最強人材を作るOJT「誰も知らない最強人材育成」
第２回テーマ：「部下に仕事を教える目的」
（１）部下の早期戦力化
（２）教え教えられる風土の醸成
（３）仕事に対する基本的考え方の浸透
記事はこちらをクリックしてください！
＝＝＝＞最強人材を作るOJT「部下に仕事を教える目的」
第３回テーマ：「部下への仕事の教え方」
（１）教え上手と教え下手
（２）相手の性格を見極めた教え方のコツ
記事はこちらをクリックしてください！
＝＝＝＞最強人材を作るOJT「部下への仕事の教え方」
【今回】
第４回テーマ：「誰も教えないOJTの秘訣」
（１）OJTの目的
（２）OJTの方法
シリーズ４回とも、ぜひご覧いただきたいと思います。
よろしくお願いします。
